Cinco consejos para gestionar obras pequeñas

Tips para resolver con eficiencia la materialización de encargos de baja escala y reformas. Pautas para diagramar la planificación de la obra, desde los trámites municipales a la contratación de gremios y el cobro de honorarios.

Las obras chicas y reformas representan una fuente de trabajo para una amplia mayoría de los profesionales de la construcción. Usualmente, el comitente es una familia que suele contar con un presupuesto acotado y la necesidad de que la obra dure lo mínimo posible. El profesional, entonces, debe tener bien aceitadas las herramientas de gestión para que su rol sea exitoso.

“Se estima que las obras de menos de 200 metros cuadrados representan alrededor del 70 % de la ocupación de los arquitectos”, explica el arquitecto Gustavo Di Costa, coordinador del curso “Herramientas prácticas para pequeñas obras” que se dicta alternativamente en el CPAU y la SCA. “Entendemos que el arquitecto ha sido capacitado en la universidad para diseñar. Pero a veces se plantean algunos inconvenientes frente a la gestión y materialización del trabajo”, apunta Di Costa.

Tomando cuenta de esta realidad, ambas agrupaciones profesionales delinearon un curso eminentemente práctico en el que se simula un encargo real: los equipos constituidos como empresa, estudio o director de obra, deben resolver la propuesta de diseño más toda la gestión desde los trámites municipales, compra de materiales, contrataciones de gremios, seguros obreros, reglamentaciones del consorcio (ruidos molestos, accesibilidad de materiales), hasta temas de sustentabilidad en la obra (gestión de residuos), entre otros.

Trámites
“La primera inquietud que se plantea es la gestión de trámites. Entre los profesionales más jóvenes suelen ser puntos de conflicto dónde presentar un aviso de obra y la diferencia entre éste y un permiso”, detalla el docente. Y aclara que los profesionales deben tener en cuenta que son los responsables de la obra ante las autoridades y quedan expuestos a sanciones por el incumplimiento de las gestiones municipales.

Según el especialista, en las obras pequeñas “es más frecuente que la planificación atraviese la informalidad y eso está validado erróneamente”. La recomendación es firmar contratos por los diferentes roles que como arquitecto se pueden asumir.

Costos
La estructura de costo de una obra pequeña no habilita tener diferentes roles por parte del arquitecto que, por lo general, se encarga del proyecto, dirección y producción de la obra. “La dirección con conducción es el caso en que el arquitecto toma el rol de director de obra y jefe de obra, es decir, dirige y administra la mano de obra. Tiene el control de calidad y el estético a la vez, por la suma de ambos roles le corresponde un honorario más elevado”, señala Di Costa.

El consejo aquí es no asumir personalmente el pago a los gremios sino dejarlo a cargo del comitente (aún cuando el arquitecto haya recomendado a ese constructor o plomero). De lo contrario, el profesional estaría asumiendo el rol de empresa y debería cobrar en función de eso.

Honorarios
En el mismo sentido, el especialista recomienda no estimar los honorarios en un porcentaje del costo de la obra porque “suelen ser muy diferentes entre sí por contexto, ubicación y una cantidad de variables que no son cuantificables”, dice Di Costa. En cambio, propone establecer un beneficio acorde a la escala de la obra y complejidad que se determinan con el análisis de los costos directos e indirectos. En esa estimación también influye el contexto económico (puede interesar tomar una obra sólo para mantener una estructura o un equipo de gente, mientras que en una realidad más holgada se puede aspirar a un beneficio mayor). El asesor recomienda describir perfectamente los trabajos y el alcance de la tarea profesional. Porque cuando el comitente se entusiasma con el “ya que estamos…” puede ser complicado entender que haya un incremento de honorarios.

Limitar la improvisación
La conflictividad, según Di Costa, es alta cuando hay improvisación profesional, y va de la mano de la gestión de tres variables relacionadas entre sí: tiempo, calidad y precio. En el primer caso, la familia debe convivir con la obra o buscar un lugar alternativo para alojarse. Por eso, el plazo de los trabajos debería ser lo más limitado posible técnica y económicamente. Mientras que la calidad va de la mano del proyecto, los materiales y la técnica constructiva; el control de los costos requiere un análisis exhaustivo ya que muchas veces el presupuesto tiene un tope inamovible.

“En la planificación de obra se debe incorporar un costo financiero para absorber cualquier incremento de mercado”, dice el especialista. Y aconseja detallar perfectamente el alcance del presupuesto para que, ante cualquier sorpresa, quede claro para el comitente si se trata o no de un adicional.

Productividad
Respecto de la productividad, el plan de trabajos, a través de un diagrama de Gant, debe considerar los tiempos reales de producción y detectar las tareas críticas. Por ejemplo, si el comitente quiere proveer los materiales y no se cumplen los pasos de entrega, llevar minutas donde se asiente la demora y quién asume la responsabilidad. Mayor tiempo de obra implica mayor costo financiero y disminuye el beneficio. La demora no es rentable para el comitente ni para el profesional.

Otro consejo es que, en las reuniones y los recorridos por la obra, se asienten los pedidos del comitente y sus observaciones para luego imprimirlos, repasarlos con el cliente y firmarlos. De ese modo, explica Di Costa, le estamos dando formalidad a la relación: “¿Por qué los arquitectos visitan a los comitentes después de cenar, mientras que a un médico lo vamos a visitar al consultorio? Se debe ser amigable sin abandonar la formalidad».

Fuente: Arq. Clarin
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